熱門搜索：乾貨筍茶葉海鮮鮑魚魚翅食用菌木耳 績效考核管理是公司的一個永恆話題，企業管理者都在絞盡腦汁地想辦法加強公司的績效考核管理，但是很多公司管理結果都是不很理想。即使有的公司請了管理諮詢公司，設計了很好的績效考核管理方案，但
現在好多公司都有績效考核的方式來考核員工的工作能力了。對於績效考核來講，是需要講究的，因為一方面要上報給公司的領導，另一方面也要考慮到員工的心情。因此，今天我們一起分享，如何做好績效考核管理工作。
方法
目的
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。 2、為了更確切的瞭解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。
一、使用專業科學的績效考核方法。 1、圖尺度考核法：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。 2、目標管理法：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結
適用範圍
員工績效考核方案參考 一、目的 1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。 2、為了更確切的瞭解員工
績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。
目標管理的四個步驟 （一）建立一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然後由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 “目的一手段”的關係；某一級的目標，需要
考評分類及考評內容
員工績效考核管理方案，針對員工進行的績效管理的方法制定。員工績效考核是企業人力資源管理中的一項重要內容，通過考核可以對員工過去的工作表現做一個標準的量化，從中找出問題，幫助員工進行改進。對那些表現優異的員工，公司一般會採取獎勵
根據考評崗位不同，分三類：一線員工、機關職員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考核範圍和側重點不同。
把團隊放在第一位，個人放在第二位，團隊才是最重要的。而且團隊之中每個人都團結，而且應該是互相包容對方的。每個人都應該努力讓自己的團隊越來越好要勇於奉獻。而且團隊之中應該公私分明不應該把個人情緒放在職場當中。 績效計劃是績效管理的
績效考評具體執行步驟
如何做好績效考核 談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角。實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的
1、每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考核進行分類、統計記錄； 2、人力資源部同時對員工病事假情況進行統計，定期進行換算成百分制；
（1） 完善公司治理結構，理順權責關係。企業內部的組織結構須清晰、員工的職責須分明。 （2） 合理的分配獎懲機制。績效考核系統的有效性要真正地發揮牽引和激發作用，就必須要解決好價值分配槓桿作用的發揮問題。 （3） 以績效為導向的業務工
3、日常工作中，每個部門主管，負責對本部門員工工作行為表現、典型事件進行記錄，並按規定進行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標達成情況進行評定。企管部負責收集資料信息上交人力部。
（1） 完善公司治理結構，理順權責關係。企業內部的組織結構須清晰、員工的職責須分明。 （2） 合理的分配獎懲機制。績效考核系統的有效性要真正地發揮牽引和激發作用，就必須要解決好價值分配槓桿作用的發揮問題。 （3） 以績效為導向的業務工
4、每半年人力資源部進行收集彙總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，每年七月初組織半年度的綜合考評，作為日常考評記錄成績的補充，佔績效考評總成績的一小部分比例。
摘要：中小企業隨着規模的不斷髮展，逐步實施戰略管控的經營模式，戰略管理和運營績效管理將雙軌並行。戰略管控的過程中，戰略目標和戰略舉措的達成情況存在一定的偏差，公司各部門的績效考核與戰略目標的匹配度不高，績效考核維度和目標依據部
績效管理工作中各部門或管理人員的責任劃分
一、實行量化管理和量化績效考核是建立科學完善的績效考核評價體系的基矗 其一，績效考核應對廈門國税各項工作實行較為科學的量化管理和量化績效考核。建立包括公共職責績效考核、工作崗位職責績效考核、重點工作責績效考核，並將公共職責中的文
（一）人力資源部是績效管理實施監督和結果運用的部門，對考核制度、考核技術的科學性、實用性負責，為提高管理隊伍的績效管理能力負責。（二）績效管理的直接責任人是一線經理，即各部門的主管或經理。因為對每一個普通員工的績效管理和考評，是由部門主管或經理直接執行的。（三）企管部按期向人力資源部提供百分考評、員工出勤情況記錄、各部門工作計劃或總結上交情況、各部工作計劃完成情況、公司大例會進對各部工作計劃完成情況的評定數據表等資料信息。
行政人員的績效考核，首先要對其工作進行分析：該崗位屬於哪個部門？該崗位主要的工作內容是什麼？勝任該崗位需要具備哪些知識和能力？對分析完行政人員的工作之後，再根據目標分解法結合實際工作制定該崗位的績效目標。 因此，行政人員的考核指
績效考核審訴制度
績效考核作為一種系統的管理工程，運用於我國企業人力資源管理領域已經多年，它通過對被考核主體過去一段考核週期內目標完成情況的跟蹤、記錄和評價，正面引導其未來的工作行為及工作業績。倘若實施有效，績效考核的確會起到幫助企業實現“達成目
員工如果對績效管理和績效考評工作有重大疑義，可以在拿到績效反饋信息表的15天之內，向企管部或人力資源部提出申訴。企管部或人力資源部接到投訴後，雙方合作共同對申訴事件進行處理。
績效考核管理是公司的一個永恆話題，企業管理者都在絞盡腦汁地想辦法加強公司的績效考核管理，但是很多公司管理結果都是不很理想。即使有的公司請了管理諮詢公司，設計了很好的績效考核管理方案，但是實際執行效果仍然不能令人滿意。 績效考核管
績效管理和績效考評應該達到的效果
績效管理不僅是要實現績效考核模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完善的、科學的績效管理體系主要應做好以下幾個方面的工作： 成立績效管理組織機構 績效管理與組織內各項具體管理工作緊密聯繫，並涉及各
辨認出傑出的品行和傑出的績效，辨認出較差的品行和較差的績效，對員工進行甄別與區分，使優秀人才脱穎而出
1、首先要進行詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓; 2、然後儘量將工作量化;(針對各個崗位職責內容進行量化) 3、對人員崗位進行合理安排; 4、將考核內容的分類 ； 5、建立企業文化； 6、明確工作目標; 7、明確工作職責; 8、從工作的態度(
績效考評結果處理
要解決績效考核的問題，首先要確保對問題的成因有清楚的瞭解；其次，選擇正確的績效考核工具；第三，對主管人員進行鍼對性培訓，這會有助於減少問題的出現。從實用的角度來説，還有一些因素可能對績效考核結果產生更大的影響，如績效考核結果在
考評成績彙總後對一線員工、機關職員、管理人員分別進行正態分佈和排序
1、要有組織。績效管理委員會肯定得設一個，一把手得是頭，要不這誰聽誰管。一年定期得開個一、二次會，專題研究績效管理的有關工作； 2、要有文件。要制定績效管理的辦法、績效考核辦法、績效協議書，使績效管理形成規範，有依有據。 3、
擴展閲讀，以下內容您可能還感興趣。
人力資源管理論述題：怎樣做好績效考核？
（1） 完善公司治理結構，理順權責關係。企業內部的組織結構須清晰百、員工的職責須分明。
（2） 合理的分配獎懲機制。績效考核系統的有效性要真正地發揮牽引和激發作用，就必須要解決好價值分配槓桿作用的發揮問題。 （3） 以績度效為導向的業務工作流程回。建立標準的業務流程規範是十分必要的。 （4） 預算管理評估機制。預算管理的流程、預算指標分解的合理性以及預算控制的嚴格程度等都答會影響企業績效考核標準的制定和考核流程。 （5） 其他與績效考核相配套的環節。企業內部信息平台的建立。
企業如何做好績效管理
最低0.27元/天開通百度文庫會員，可在文庫查看完整內容>
原發布者:龍源期刊網
摘要：中小企業隨着規模的不斷髮展，逐步實施戰略管e69da5e887aae79fa5e9819331333433623133控的經營模式，戰略管理和運營績效管理將雙軌並行。戰略管控的過程中，戰略目標和戰略舉措的達成情況存在一定的偏差，公司各部門的績效考核與戰略目標的匹配度不高，績效考核維度和目標依據部門職能設置而非戰略目標，導致戰略管理與績效管理不能有效銜接。關鍵詞：績效；管理；目標
建立標準化、信息化的戰略績效管理體系，就是將戰略目標分解、轉化為具體的考核指標和實施方案，並設置適應未來發展的階段性目標值，*度考核評價組織的經營業績，營造簡單、坦誠、陽光的績效文化氛圍。緊緊圍繞公司戰略和業務發展重點，不斷提升組織能力和組織效率，將各部門的生產經營重點圍繞公司戰略目標進行全面展開，保障戰略舉措落地執行，確保公司戰略目標達成。
一、公司成立戰略績效評價專業委員會
設立戰略績效評價委員會會為建立“以戰略為導向、以提升組織績效為目標”的戰略評價體系提供績效管理組織保障。戰略績效評價委員會主要負責公司戰略確定、戰略糾偏、戰略績效評價等工作。戰略績效評價委員會下設戰略績效評價工作組，主要負責設定年度組織績效目標及評價標準，審議戰略評價報告和評價結果，受理戰略績效評價異議，落實和審定複審結果，系統評價戰略目標實現情況，跟蹤
如何做好績效常態化管理行動方案
一、實行量化管理和量化績效考核是建立科學完善的績效考核評價體系的基礎。
其一，績效考核應對廈門國税各項工作實行較為科學的量化管理和量化績效考核。建立包括公共職責績效考核、工作崗位職責績效考核、重點工作責績效考核，並將公共職責中的文明創建、行風效能等“一票否決”的項目，作為一項專門考核內容的績效考核管理辦法。
其二，績效考核管理的基礎是科學合理的確定統一的考核指標。應結合税收徵管改革的工作實際，制定了全系統績效考核目標、崗位責任制、各區局(直屬局)績效考核目標、崗位責任制。
其三，在充分徵詢意見和調研論證的基礎上，突出可操作性。設定切實可行的、共同認可的績效考核指標，確保績效考核的執行力，做到了定性與定量指標相結合、共性與個性指標相結合。
二、及時修正考核方式方法是確保績效考核公平公正的途徑。
其一，目前許多類型的考核、各級次的考核、各部門的考核都是將一年來的要完成的工作不加分析地作為考核標準。考核標準、考核解釋、考核時限也是一成不變，很有甚者，有些上級機關或相關部門存在制定某些指標時，不調查研究，脱離實際的閉門造車。因此，改變過去考核時間過於集中，考核標準、考核時限與實際情況脱節的不足是確保績效考核公平公正的途徑。根據實際情況，因勢利導地進行考核，將考核合理分解到每季度，或者每半年內完成，既可以減少年底集中考核的項目，分散考核壓力，也可以及時發現問題，及時調整考核指標，確保考核工作的客觀公正。
其二，改變以往考核僅僅是“上級監督下級”的傳統模式，績效考核應具有“雙向性”，實現對決策者進行監督，對執行者進行約束。對上，注重“考核內容”的科學性，“考核指標”的可行性;對下，更加註重工作成績，不偏信工作彙報。讓真幹事、幹實事、幹成事的單位和個人通過績效考核辦法得到肯定和認可，讓腳踏實地幹實事成為工作的主流，改變文牘主義，從而符合中央有關改變工作作風的要求。
三、探索績效考核與提*部素質、激發幹部隊伍建設活力之間的聯繫是績效考核的關鍵。
新的税收徵管改革方向確定以後，幹部就是決定因素。加強税收執行力的建設，關鍵是要建設一支善於治税理政的高素質幹部隊伍。在績效考核已經提到議事日程的前提下，如何提*部的7a686964616fe78988e69d8331333363393636整體素質、改變行政幹部管理形式是有效的執行績效考核制度的重中之重，它直接影響到税收執行力的建設，影響到績效考核的順利實施，影響到整個單位的工作效能、工作氛圍和外部形象。因此，在進行績效考核之前，各級領導班子都應把提*部隊伍素質做為一項主要工作來落實。
其一，目前幹部隊伍的文化素質水平，掌握的知識深度存在缺陷，學習熱情相對較低;幹部經過長時間的實踐工作，思想已形成了固有的定式，工作的靈活性、積極性和主動性都存在明顯不足，尤其是接受再教育、再學習的難度較大。因此，領導班子成員帶頭提升自身素質、建立保障機制是加強幹部的培養和教育，調整幹部整體的知識層面，防止幹部思想老化的核心。
其二，建立健全物質激勵機制、政策激勵機制和*激勵機制。要圍繞求實務真，注重工作成績來健全激勵機制。將税收徵管質量評價考核、文明創建和納税服務的開展情況、廉潔自律的遵從程度等納入其中，這樣的考核方法既能客觀公正地評價不同崗位的工作質量，又有利於績效考核突出重點，更能激勵幹部學習業務知識，積極工作，有效激勵工作人員開拓進取、爭先創優，增強工作的責任心和事業感。
其三，落實好責任、效率與服務的三大管理要求，防止績效考核管理過程出現“考核”重於“管理”的問題。當前，管理員平台的上線提高了管理崗位的人員使用效率，如何將績效考核，以及各類型的考核、各級次的考核、各部門的考核進行整合是激發幹部隊伍活力，加強績效考核管理的關節點。筆者所在單位，在提高文明創建的工作效率上進行了探索，利於計算機網絡將不同部門、不同層級的考核進行整合，把需要集中加班的突擊性工作變為日常事務，提高了人員的單位使用率，儘管是一種嘗試，但不失為有一定的啟示。因此，將績效考核變成幹部日常工作管理的需要，可以使考核和管理常態化，同時突出了績效考核的重要性。
其四，轉變思想觀念，修訂以往相對注重考試的單一用人模式。通過深化績效考核管理工作，營造尊重勞動、尊重創造、尊重人才、尊重知識工作環境。採取舉廉選優、競爭上崗等多項機制創新工作，讓具有豐富工作經驗、良好知識結構的優秀人才脱穎而出，提升人力資源管理水平，努力營造以人為本的用人氛圍。為幹部職工實現個人的目標搭建公平的舞台，真正做到從待遇、事業、感情、制度、環境等五個方面營造栓心留人的氛圍。
如何做好行政人員的績效考核管理
行政人員的績效考核，首先要對其工作進行分析：該崗位屬於哪個部門？該崗位主要的工作內容是什麼？勝任該崗位需要具備哪些知識和能力？對分析完行政人員的工作之後，再根據目標來分解法結合實際工作制定該崗位的績效目標。
因此，行政人員的考核指標一般可以分為以下三類：
（一）、以崗位職責為出發點，設置重點工作任務考核指標。指標需簡單明確，突出重點，不宜過多。工作任務完成的質量由被考核人的主管領導進行考核。
（二）、設置態度考核指標，主要對被考核人員工作積極性、工作責任心等方面進行評價。自由被考核人員的主管領導進行考核。
（三）、設置周邊協調部門評價指標，對被考核人員在溝通和協調中的響應及時性、服務質量、協作精神等進行評價。周zd邊績效指標由被考核人員的主要外部協調部門的人員進行考核。
根據企業的具體情況，對以上三類指標賦予不同的權重，以突出考核的重點。通常，工作任務考核指標的權重應占到60%～70%。
在績效考核後，怎麼做出總結是做好的？
績效考核作為一種系統的管理工程，運用於我國企業人力資源管理領域已經多年，它通過對被考核主體過去一段考核週期內目標完成情況的跟蹤、記錄和評價，正面引導其未來的工作行為及工作業績。倘若實施有效，績效考核的確會起到幫助企業實現“達成目標、發現問題、分配利益、促進成長”的作用。 然而，現實與期望總會有些出入，績效考核在國內許多企業的實踐操作過程中經常狀況頻出。不少企業僅是衝着“關鍵績e68a84e8a2ad7a686964616f31333337623461效指標法(KPI)”、“平衡計分卡(BSC)”的名頭盲目地展開績效考核，對其管理思想、適用條件、操作要領、實施流程、結果應用等知之甚少。這種姿態從本質上違背了績效考核的初衷，直接導致了績效考核工作的“本末倒置”，使得企業績效考核要麼流於形式，不痛不癢，要麼囿於懲戒，全員牴觸。 捷盟諮詢近年來為許多不同行業、不同業務類型的企業提供過績效考核諮詢，這些企業組織規模和複雜程度不一，既有改制後處於發展困惑期的原國有企業，也有經過創業期迅速成長壯大中的私營企業，源於對調動員工積極性、規範組織管理和提高生產運營效率的迫切要求，這些企業無一例外地都將績效管理納入了企業未來人力資源管理的工作重點之中。因此，關於績效考核方案設計之目的，以及實施後期望收到的成效，諮詢團隊在與企業溝通時雙方就比較容易形成共識，即幫助企業崗位員工準確瞭解所承擔工作的主要內容及關鍵控制點，通過上級主管對其工作完成情況的及時掌握和客觀評價，並藉助上下級間的信息溝通反饋，促進被考核主體的業績改進和提升。 諮詢目的和方向明確後，從提升企業管理水平和經營業績出發，諮詢項目組將全面展開實施前的企業調研、考核方案設計與試運行、方案優化與調整等階段性工作，其諮詢的組織質量和效果對企業日後績效考核能否成功推行會產生重要影響，在不同的工作階段會產生各種各樣的問題。比如，某些企業項目對接部門的負責人認為“既然花錢請諮詢公司來設計績效考核方案，作為企業就可以放手不管”，意識決定行為，因此，項目展開之初的調研訪談中，諮詢顧問在尋求企業配合和支持時就會困難重重；又如，有些企業傾向於採用關鍵績效指標法(KPI)作為企業績效考核方式，但作為KPI績效考核的基礎，這些企業的部門職能、崗位設置、崗位工作分析等很長時間都未曾系統梳理過，更無從談起調整和優化，倘若照搬應用於目前的組織體系，其有效性就會大打折扣；另如，在考核方案設計前的企業摸底調研中，諮詢顧問在與企業某些崗位員工面對面溝通時，經常會發現他們對績效考核既不失興趣，又對考核實施效果表示懷疑，對績效考核理論和操作更是一知半解，而且基於“趨利避害”的心理，員工懼怕考核指標“考多罰重”、不願積極配合的現象也時有發生。 這些企業在績效考核上出現的認識誤區與盲點、實施難點、推動阻力等決不是個例，對於正在績效考核中摸索的許多企業，具有一定的普遍性。那麼，如何才能使績效考核更好地被企業正確認識、理解和推行，進而有效地發揮績效考核正面的指引作用呢？諮詢公司在為企業提供績效考核服務時需要解決好以下兩方面問題： 首先，在認識上正確引導企業，強調企業參與。雙方互動時觀念上的統一和行動上的一致對項目順利推進至關重要。管理是科學與藝術的結合，任何諮詢方案的有效設計和成功實施，除諮詢團隊的專業知識、理論引導外，更離不開企業管理人員及其他員工實踐中的具體經驗。另外，只有企業才最瞭解企業，“解鈴還須繫鈴人”，觸及企業管理實踐方方面面的問題，只有企業自身最清楚，諮詢團對不可能在短期內透徹診斷和徹底解決，因此，諮詢團隊應積極尋求企業管理層和員工的傾力配合和參與。 針對項目運作模式、企業資源支持與雙方合作方式等，諮詢團隊應儘早與企業達成一致，清除企業“諮詢就是企業花錢請專業機構代為處理企業難題”的認識誤區，及時組建企業與諮詢團隊的聯合工作組，吸收企業中具有較好推動能力的管理高層及對接部門負責人加入項目工作團隊，確定項目工作責任、進度、風險控制方式和溝通途徑，同時明確企業與諮詢團隊雙方的角色定位。逐步引導企業樹立“諮詢是雙方配合，共同把事情做好”的正確理念，充分調動企業參與項目的積極性及雙方合作效率。 在項目調研資料收集時，往往會涉及到需要企業填寫完成的書面信息，這些信息的真實性極大地影響着調研工作的有效性。因此，對於項目工作擬採用的管理工具、管理方法等，在項目展開之前應組織專門的學習和培訓，以提高員工自主參與項目的能力；同時宣貫項目實施的目的、企業期望實現的目標、需要員工配合的具體事項等，使員工對項目開展的意義及自身的行動方向有清晰認識；考慮到績效考核易傳導給員工某些壓力、不安和被評價的焦慮感，為緩解員工對績效考核工作的排斥情緒，在培訓過程中，需設置專門的環節針對員工可能存在的困惑一一解釋和説明，儘量減少或打消員工的顧慮，使其接下來能夠樂於並主動配合諮詢工作的開展。 其二，績效考核具體採用哪種方式要依企業實際情況而異。關鍵績效指標(KPI)、平衡積分卡(BSC)、目標管理(MBO)、360度全方位反饋已成為企業人力資源管理實踐中常見的績效考核方式，然而，任何一種管理工具、管理手段都有其適用環境和條件，不同企業既有的管理基礎、員工的成熟度、所處的行業特徵、企業的文化氛圍等都存在一定的差異性，管理理念、管理工具再先進，如果不結合企業實際，盲目導入和採用，也難免會出現“理念水土不服、企業消化不良”。 正因如此，“適合才是最好的”，諮詢公司在為企業設計績效考核方案時，考核方式應依據企業實際情況靈活選取。具體來講，適合採用KPI績效考核的企業，通常需要具備一定的管理基礎和資源能力作為支撐，比如，組織結構、流程體系、部門及崗位職責必須清晰，KPI指標是通過工作分析從崗位職責中提取、以這些指標項的完成情況作為績效評價依據的，因此，要建立行之有效的KPI績效管理體系，組織流程順暢、部門職責明確、崗位工作分析到位自然就成為不可或缺的前提條件。相比較而言，對於那些剛開始績效考核的中小企業來説，由於管理基礎薄弱、管理體系尚不完善，不具備實施前提，或許就不適宜採用KPI考核方式。而目標管理法（MBO），通過目標的逐層、逐級分解和下放，注重對目標實現結果的考核，作為責任傳遞的績效考核辦法，相對簡單，更容易在企業推行，可先將其作為企業規範績效考核的基礎，經過推行和實踐，等到企業內外部各方面時機和條件成熟時，根據企業發展需要，再嘗試選用其他更為全面、複雜和高級的績效考核方式會顯得更為穩妥。
