KPI是關鍵績效指標，選取關係到公司或班組業績最重要的幾個指標，對單位、班組或個人進行考核，也叫關鍵績效。
關鍵績效指標
可以設置，KPI不能量化就流程化，挑戰值比如説行政服務以前2個小時才反應的，能否一個小時就反應。行政有很多工作內容價值不高，還很費時間，這些工作內容優化很重要，這些就可以作為挑戰值
KPI，即關鍵績效指標(Key Performance Indicator)，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
財務部績效考核KPI指標： 1、財務規章制度的合理合規性 2、公司財務預算編制的規範有效性 3、税務籌劃的成效 4、公司各項費用的審核力度 5、財務工作報告的及時準確性 6、對項目財務可行性分析的準確性 7、會計核算工作的及時準確性 8、會計報表
KPI是什麼意思？
閒言碎語：區別考評設計師. KPI是量化指標為優先的，對於設計師來説很多東西一旦量化以後反而顯得價值降低，比如：你半年時間做了一套概念設計方案，在創新程度上有突出的表現，但對於KPI來説，你的工作是在6個月時間內完成了一件工作，並且這個
KPI，即關鍵績效指標(Key Performance Indicator)，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
財務部績效考核KPI指標： 1、財務規章制度的合理合規性 2、公司財務預算編制的規範有效性 3、税務籌劃的成效 4、公司各項費用的審核力度 5、財務工作報告的及時準確性 6、對項目財務可行性分析的準確性 7、會計核算工作的及時準確性 8、會計報表
關鍵績效指標
可以設置，KPI不能量化就流程化，挑戰值比如説行政服務以前2個小時才反應的，能否一個小時就反應。行政有很多工作內容價值不高，還很費時間，這些工作內容優化很重要，這些就可以作為挑戰值
（KPI）用途：（1）根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標
一、指代不同 1、定性指標：指不能直接量化而需通過其他途徑實現量化的評估指標。 2、定量指標：可以準確數量定義、精確衡量並能設定績效目標的考核指標。 二、考核指標不同 1、定性指標：將定性指標進一步細化多個可考核的方面，即考核維度；其
（2）監測與業績目標有關的運作過程
公司行政管理考核量化指標根據每個公司有所差異，一般情況有： 1、制度建設：按照年度計劃完成有關管理制度的制訂與修訂工作，完成率需要達到00%。 2.、制度執行：對有關管理制度的執行進行監督、檢查和指導，高層主管對管理制度執行的滿意率。
（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門/個人。
採購人員的月度績效評估制度 建立採購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵採購人員的工作積極性,同時也是防止採購員賄賂的一個有效手段。 為了進一步提高採購人員工作積極性，降低公司的採購成本，提高供應商供貨質量。每月進行採購績效考核一
（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。
採購人員的月度績效評估制度 建立採購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵採購人員的工作積極性,同時也是防止採購員賄賂的一個有效手段。 為了進一步提高採購人員工作積極性，降低公司的採購成本，提高供應商供貨質量。每月進行採購績效考核一
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採購員KPI如何量化考核
採購人員的月度績效評估制度
建立採購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵採購人員的工作積極性,同時也是防止採購員賄賂的一個有效手段。
為了進一步提高採購人員工作積極性，降低公司的採購成本，提高供應商供貨質量。每月進行採購績效考核一次，主要考核項目為：採購成本控制（價格起伏）、採購交期控制（交貨進度達成率）、品質成本控制（進貨品質達成率）。
1．採購成本控制：各採購員要對各相關產品單價進行分析，學會核價，不管採購任何一種物料，在採購前應熟悉它的價格組成，瞭解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自己的準確核價打下基礎，掌握其採購適當價格。
考核方法：以07年01月確認的單價為前期單價，各採購員可以根椐產品前期單價進行分析，重新報價、重新議價，定出每月的產品單價。按每月的價格起伏情況進行評比。
價格起伏=當月的採購數量*（前期單價-每月的產品單價）
2．採購交期控制：簽訂訂單同時要確定大致到貨時間，瞭解供應商的生產能力、發貨渠道和發貨信息，掌握到貨的主動權，儘量避免到貨不及時影響生產。如果供應商説發貨了一定要貨運的聯繫方式，防止供應商故意拖延發貨時間。一定要做到貨大約什麼時候到心裏都要有數。偶爾因為供應商失誤就需要和生產/生管部門及時溝通做好調整生產儘量將損失降到最低。
考核方法：以每月下達訂購單數為總批數，每張訂單上的產品為一批。
交貨進度達成率=交貨延遲訂單/總訂單數量*100%
3．品質成本控制：評價供應商的品質保證能力，要求供應商根據採購產品的品質要求進行生產及運輸，確保採購產品達到公司品質要求。由於採購產品未達到訂單合同規定的品質，會造成生產計劃變更、不良品的增多、增加管理費用。質量不合格時供應商在保證質量合格的情況下緊急替換，確保生產計劃不受影響；數量不符的情況，及時與供應商溝通，確定是由於供應商發貨遺失或者是物流運輸問題，及時補足尾數。
考核方法：根據公司品質部提供的每月來料品質統計表，以批數為單位。
品質達成率=不良來料批數/當月來料總批數*100%
第一種
績效評估配分
考核內容 配分 等級A非常優秀、B優秀、C基本滿足、D略有不足
1．採購成本控制（價格起伏） 40分 A40、B30、C20、D10
2．採購交期控制（交貨進度達成率）30分 A30、B25、C20、D10
3．品質成本控制（進貨品質達成率）30分 A30、B25、C20、D10
第二種
以採購員的名次為標準
考核內容 配分 等級A第一名、B第二名、C第三名、D第四名
1．採購成本控制（價格起伏） 40分 A40、B30、C20、D10
2．採購交期控制（交貨進度達成率）30分 A30、B25、C20、D10
3．品質成本控制（進貨品質達成率）30分 A30、B25、C20、D10
績效評估獎懲規定：
1． 依公司有關績效獎懲管理規定給付績效獎金。
2． 每月評分第一名的以及月度考核分數85分以上的人員，月底可加付績效獎金200元。
3． 連續三個月考核名次是最後一名，應加強職位技能訓練。
4． 連續三個月考核分數低於60分者，應調離採購崗位。
什麼是關鍵績效指標愛問考堂
關鍵績效指標考核體系，是企業績效考核的方法之一，其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取，主流商業管理教育均對關鍵績效指標考核體系的應用及其特點有所介紹。
關鍵績效指標法同平衡記分卡、目標管理法一樣，都是一種系統化的績效考核技術。
建立關鍵績效指標考核體系，首先需要進行企業的戰略梳理，諸如企業要明白這樣幾個問題：為什麼我們能夠成功，我們成功的領域在哪些方面，在過去成功的領域裏，哪些主要要素是至關重要的，事實上這些主要要素就是一個企業的KPI。
企業的生產經營總的來説有兩個方面的要求，一是控制，即在既定
企業關鍵指標績效實例
的條件下，按照既定的規範把過程或系統穩定的保持在一個規定的範圍內；一是突破，即對原過程或系統進行改進或變革。相對應，就會有兩方面的目標。戰略目標一般來説是發展目標，因此是突破目標。當然，突破是在控制基礎上的突破，對那些為戰略提供支撐的控制過程也要列為關鍵。重要的是，必須把需要突破（改進）的過程與需要控制的過程辨別清楚，兩者的性質不一樣，確定KPI目標值的方法也不一樣。
例如，某公司要通過質量體系認證，為提高產品合格率，生產過程控制需要改進，而設備與產品質量同樣相關，但只要控制在原有的水平即可，於是，產品合格率是改進指標，設備完好率是控制指標。
體系構建步驟編輯
一、KPI的設置，其最終目的是為了完成公司的目標
在制定部門級KPI時，有時會出現部門級指標上一級來源不清楚的情況。例如在制定行政人事部的KPI時，設置了一個"環境衞生"指標，審核時發現，不清楚該指標可以支撐上級的哪一個指標。
KPI指標的設置，是至上而下層層分解進行的，下一級的指標是為了完成上一級的指標。通過自下而上的彙總業績，才是最終公司的業績。只有這樣，才不會出現"兩張皮"現象。
怎麼使用KPI
這裏的關鍵問題是什麼？是制訂績效指標時是否自覺地把指標與過程聯繫在一起。指標是反映過程運行狀況的，也就是説指標和過程是一一對應的，在制訂指標時一定要明確這個指標對應的是什麼過程，既不能用大指標套小過程，也不能小指標反映大過程。公司級的指標與過程對應明確了，那麼，過程的分解或展開也就對應了指標的分解或展開。因此，正確的分解、展開的方法是：
對應的過程公司戰略目標—→公司級KPI—→—→根據需要分解、展開過程—→子過程或部門的KPI—→再分解、展開過程—→……→直至個人
這樣才能保證縱向、橫向各級指標的相關性和針對性。產生指標制訂與過程分離的客觀原因是，績效管理的對象是績效，而直線經理關心的是過程，兩種管理沒有結合在一起。此外，績效管理人員對過程不熟悉也是原因之一。要搞好績效管理，應該讓直線經理（從上到下）自己來確定指標，績效管理人員進行綜合性的管理並給予必要的指導和幫助。
二、KPI的制定一定要考慮流程因素
KPI制定時，在縱向上要考慮上一級的指標，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素是什麼。
某集團是一個典型的製造配套企業，以銷定產。在對生產部進行指標設置時有一個是"降低庫存"。庫存主要是根據銷售部制定的銷售計劃來決定的，而銷售計劃又是根據客户需求制定的，銷售計劃的準確與否就直接關係到庫存的數量。所以，在對生產部制定"降低庫存"這一指標時，一定要對銷售部制定"銷售計劃預測的準確性"這樣一個指標，才有可能減少銷售部與生產部之間的矛盾。在制定結果性指標時，一定要考慮這一結果的輸入因素，只有這樣才能真正做到對輸出的結果性指標的有效考核。所以，企業在進行KPI體系設計的時候，如果流程沒有梳理清楚，就會為以後的考核體系的實施留下很多的後遺症。
輸出由輸入和過程決定，故績效同樣取決於輸入和過程，用函數來表達，就是：P=F(I，S)
當我們對某個部門或過程進行績效考核時，實際上是認為過程可以被控制，即過程沒有系統性偏差（SMART原則之一），P=F(I)。此時，績效指標僅與輸入相關，制訂指標就應該考慮輸入的因素。其實有些指標，如投入產出類指標本身就包含了輸入，不把輸入分析清楚，就會無法測量。
有些指標的計算與輸入無關，比如文中的“庫存降低”，如果給它一個固定的指標值，假定目標庫存降低10%，即P=10%，這是什麼意思呢？它表示要麼過程的輸入與績效無關，要麼輸入是常數（輸入是穩定的）。無論哪一種情況，都應經過分析才能確定。本例中，銷售計劃（輸入）影響庫存，要實現降低庫存，就一定要保證銷售計劃的準確（輸入穩定）；如果不能做到這一點，就只能把庫存降低指標設計成與銷售計劃的準確率指標相關，即：
庫存降低=F（銷售計劃準確率）
三、要確實能體現KPI中關鍵和少量的作用
在初期制定KPI時，企業也許能做到關鍵與少量，但當回頭對KPI進行審視時，又感覺指標制定得太少，於是老總就擔心是否能全面的衡量一個企業的情況。這在我們諮詢的企業裏普遍存在，即擔心少量的指標是否可以考到位。事實上，這樣的擔心是沒有必要的，能將一個企業一個部門80%的工作考到位那就已經是一件很了不起的事情。如果追求指標數量的多樣性，而另一方面企業的基礎管理工作又沒有到位，到頭來就會落入什麼指標都涉及到了，但什麼指標也沒有考到位的情況。
KPI的制定，一般5－8個即可，太少的話，達不到平衡的作用，不能全面考慮到財務、客户、流程與學習幾個方面；太多的話，顧此失彼，也沒有這麼多的精力。所以，制定指標不在於數量，而在於關鍵性，真正能反映企業成功要素的。
四、不追求所有指標的絕對量化
往往越是管理基礎薄弱的企業，就越追求指標的量化，因為基礎薄弱，就會有很多的人為因素在裏面，而指標越量化就越能減少這種因素。但是，並不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精確量化的。時間、成本和數量基本上都好量化，但很多要求質量的地方，往往較難量化。事實上，企業內部的管理工作，很多會反映到質量的好壞方面。平衡積分卡中的"學習與發展"這一領域中的大多數指標，如優秀員工培養、人才結構調整、績效管理推動等指標，確實是很難去量化的。而這些軟性的指標又是一個企業在不同的時期的不同的選擇。例如"績效管理推動"這一KPI，就很難被精確的量化。也許該指標可以通過提供每一考核週期的考核結果來量化這一指標，但這只是這一指標的一個很小的成果。而該指標所反映的成果往往體現在過程中，並最終反映到銷售數量、成本降低等這些與數量和成本有關的指標上。在不可能做到足夠精確的地方要求精確，這很可能是最大的不精確。所以，對這一類指標，最好的辦法還是通過管理者的評估達到考核的目的。而過程則由實施考核的主體進行觀察、記錄來獲得主要的評估依據。
另外，還要有能力對量化的指標進行收集和整理，以便在對KPI進行檢查的時候，有事實的依據。在進行數據收集的時候，要明確各個指標的收集者，即是考核指標的來源。同時要指定專人對整個公司的KPI進行管理。
組織績效有兩種，一種是結果績效，一般來説，KPI是針對結果績效的；另一種是行為績效，或稱執行績效。單從“績效管理推動”這件事來説，它是行為。這裏面應該包含一系列措施，比如制訂推動計劃、培訓、完善績效測量系統、對實施績效管理過程的監督檢查等等。對於這種工作任務的執行情況，沒有必要刻意去設計一個量化指標，只要對工作逐項檢查或審核就可以了。筆者認為，組織的“任務行為績效”通過檢查和審核來評價更為恰當，正如個人行為績效要通過行為觀察來評價一樣。
另一方面，這一系列的推動措施本身並不是目的，目的是推動“績效管理”，因此“推動”的效果還應該用“績效管理系統的完善程度”來評價，其中包括考察績效管理過程是否健全，也包括反映“績效管理”效果的指標，如KPI的檢測率、分析率、偏離率、KPI發生偏離時的糾正率等的實際完成情況。高層領導把“推動措施的實施情況”和“績效管理系統的完善程度”綜合起來，就可以對“績效管理推動”進行評估、評審。
總之，績效管理是為了推動企業生產經營，不是為績效而績效，更不是為KPI而KPI，只要有效，方法越簡單、越直接越好。）
五、制定和管理KPI，不是為了應付上級，是管理者自身的任務
在KPI的制定過程中，我們發現部分部門主管認這這是在完成上級佈置的任務，存在着應付的行為。要解決這個問題，一方面高層要不斷的對部門主管進行培訓，進行會議的交流，要施加必要的壓力，改變其觀念；另一方面則需要高層親自和部門主管以及部門的員工共同制定部門級的KPI。只有涉入的程度越深，他們理解和完成的可能性才越大。最重要的一點，就是在年度進行KPI考核時，要確實將考核的結果與獎勵、晉升掛鈎。儘管績效管理的小循環旨在改進工作、修正指標，但在其大循環過程中，則一定要實實在在將結果進行運用，並且是不參雜水分的應用。只有通過多種的措施，才能糾正管理者的思想觀念，讓他們真正認識到KPI是一種管理工具，也是自己的基本任務。
如何量化人事崗位KPI
什麼人事崗位？
KPI指標的設定，要遵循這樣幾個原則：
（1）可量化而清晰明確的
（2）可實現的
（3）有一定挑戰性的（別太容易實現）
（4）與績效或獎懲掛鈎的
（5）可分解到具體行為上的；
拿員工培訓中的入職培訓舉例；
那麼
如果入職培訓的及時率如果作為一項關鍵指標考慮，需要首先定義清楚，什麼是入職培訓、培訓什麼內容（企業認識？企業文化？規章制度？工作流程和注意要點？業務知識？）、何為及時（轉正前完成？入職後1周內完成？）、什麼叫培訓完成了（筆試考試？口頭面試？業務嘗試？什60分？90分？）；
上述問題解決以後，你可以説80%是我的合格指標，這個時候不扣錢、不計算績效的負分和加分；可以説90%是我的目標指標，這個時候有績效的加分和獎勵；還可以説達到95%怎麼辦，達不到80%又怎麼處理？對接不到個人的績效和薪酬上，指標很難落地。
除此之外，光説這些指標也不行，有哪些關鍵的工作和行為，是保證上述目標實現的基礎？比如，你現在的培訓團隊1共就1個人，而你的員工總數在1000人的時候，肯定完不成，那麼“擴充合格培訓團隊的編制”就是一個重要的工作；你的時間不夠，那麼可能需要自動化和自主化的員工自我培訓，那麼編制《崗位工作指導書》等自我培訓類的材料、以及採購一些教材可能也是一項重要的工作。等等。
KPI，不光是指標的問題，是以指標為起點，落實在具體行為和工作、績效考核的系統工作。
生產型公司製造部KPI一般有六大項目QCDPSM量化指標及公式
企業的管理部門可設置以下QCDPSM六大目標
參考：http://www.docin.com/p-1601175934.html追問謝謝，這篇文章我看過，但我不是我想要的那種，我想要一些公司常用的，最好是自己總結所得的。如生產效率，稼動率等本回答被提問者採納
項目績效目標 怎麼寫
描述實施項目計劃在一定期限內達到的產出和效果。
項目績效目標一般包括長期目標和年度目標。
長期目標：概括描述項目整個計劃期內的總體產出和效果。長期績效指標是對項目長期績效目標的細化和量化
年度目標：概括描述項目在本年度所計劃達到的產出和效果。年度績效指標是對項目年度績效目標的細化和量化。
長期績效指標是對項目長期績效目標的細化和量化，一般包括：產出指標和效益指標。
產出指標：反映項目單位根據既定目標計劃完成的產品和服務情況。可進一步細分為：數量指標，反映項目單位計劃完成的產品或服務數量；質量指標，反映項目單位計劃提供產品或服務達到的標準、水平和效果；時效指標，反映項目單位計劃提供產品或服務的及時程度和效率情況；成本指標，反映項目單位計劃提供產品或服務所需成本，分單位成本和總成本等。
效益指標：反映與既定績效目標相關的、項目支出預期結果的實現程度和影響，包括經濟效益指標、社會效益指標、生態效益指標、可持續影響指標及社會公眾或服務對象滿意度指標等。
