導讀
從研究的角度來告訴大家，不確定性分兩種：
第一種叫經營的不確定性，經營的不確定性不會改變大的格局，但是它會影響的盈虧。
第二種叫結構性的不確定性，是改格局的。管理者需要學會識別不確定性。
坦白來講，大家對經營不確定性多少敏感一點，因為人們對盈虧很敏感。但是結構性不確定性很多人不敏感。比如説我服務過一個企業，2007年我認識他們，他們做的非常好，2009年我提醒技術會洗牌你們的行業。可是那個企業增長非常快，在原來的行業裏面在跑到全球排第一，技術本身給這家企業帶來了幫助，所以一直增長，盈利與規模兩位數字增長。他們增長太好了，沒人聽我的。2013年開始大幅度下滑，後來老闆説打電話給我説，好像你五年前説的話是準的，現在麻煩了。我們最後只能換個方法做跨界，還好這個企業比較順的跨過去了。如果結構性不確定我們不敏感的話，就會出很大的問題。
識別不確定性當中阿里巴巴做的非常好，他們發現人的消費會從線下移到線上，而線上消費在渠道當中就是一個結構性的不確定。 這個渠道把整個主流消費人羣壟斷掉，所以阿里巴巴就得到了非常大的機會。再看到今天的螞蟻金服估值為什麼這麼好，比現有的銀行估值還要高，而且還沒有上市。原因就在於它所擁有的消費人羣，也把銀行金融服務的邏輯給洗掉。就等於螞蟻金服提供的增值服務，可能是未來所有銀行都要調整的服務。一個可見的人羣，符合市場規律的商業模型，再加上企業有自我革命的文化根基，這種估值一定會被明晰的。所以你要了解這些東西的改變。
你也會看到這三家其實是沒有識別到不確定性的，諾基亞無鍵盤的研究技術，與蘋果不相上下，有可能還要好，但是它太信賴自己的鍵盤技術，不去理解根本性的改變，不去理解當手機變成終端的時候的改變是結構性的。這種情況下諾基亞失去了在整個的行業地位。後面兩個我不用講了（戴爾，柯達）。
求勝於未知
所以對於管理者來講一定要記住，我們在今天最重要是求勝於未知。今天做企業經營的人，你關注的問題是求勝於未知。你要意識到不確定性，而且一定要意識到結構的不確定性。如果你不願意這樣理解的話，可能你被洗掉非常快。我覺得諾基亞被洗掉是有這個原因，沒有很好的理解智能終端真正改變的是什麼，這就是我特別提醒你，一定要識別不確定性。所以我給管理者的建議，你要對變的東西、新的東西要敏感，要有興趣，要熱愛，不要那麼保守和自信，更不要認為所有的東西你都瞭解。
很多時候我跟大家聊天，如果聽到説：陳老師，這個事你就不用擔心了，我對這個非常瞭解。我就會很緊張，因為沒有誰在今天可以這樣説話。我舉個例子，前兩天被一個專業的人問，他在PPT上打出一張任正非的照片，再打出一張雷軍的照片。然後問我：“華為對小米，三年後手機誰勝出？”我説“一切皆有可能”。坦白講我這的回答不是狡猾，我真的認為一切皆有可能。就像之前董明珠與雷軍賭，當時主流媒體來問我，你認為董明珠和雷軍誰會贏？我説如果是我就不賭，董明珠與雷軍出一個格力小米空調不更好嗎？大家注意，今天要用變化去看所有的東西，你不能篤定的認為什麼東西會怎麼樣，一定要接受所有的變化，而且你自己看問題也是變化的看。上述問我問題的朋友當時就很認真地説：“我就是來聽你的意見的，結果你一句話給打發回去了”。我説“我不是開玩笑説的，我是真心用這句話回答你，你回去想”。這就是我想告訴各位，我們作為管理者在今天來講一定要記住未來的市場是變化的，這是首先我想説的意思。所以我第一點要説的，只是讓你識別變化。
GE的轉型
看GE（通用電器），我很佩服這個企業，希望大家認真學習這個企業戰略轉型的案例。GE在2009年做了巨大的變革，他做了讓人覺得不可思議的事情，把GE的家電業務賣掉了，GE為什麼賣掉它？你一定要研究。GE發現未來的商業模式是行業效率的提升，真正的價值是來源於效率提升的價值，所以GE就做了一個最重要的調整，在它服務領域的效率解決方案全部做出來。那麼當效率解決方案全部做出來的時候，到2011年GE總裁很驕傲的宣佈，在未來的轉型當中GE已經走在前面，我們很驕傲的站上了這個舞台，我覺得一個總裁説這句話，非常值得我們學習，原因就是他判斷了不確定性。
（本文完）
